麥當勞在中國已經(jīng)遍地開花，顧客盈門。不可否認，麥當勞的漢堡確實非常好吃，但漢堡的秘方卻不是它成功的根本原因，商業(yè)模式才是麥當勞成功的真正“秘方”。麥當勞第一次以現(xiàn)代特許經(jīng)營的模式，管理餐廳和公司，這種經(jīng)營模式成就了麥當勞，也改變了快餐業(yè)。
還有流水線生產(chǎn)汽車，這源于美國福特汽車公司，它最早在汽車行業(yè)引進了流水線，極大地提高了生產(chǎn)效率，降低了成本。借助福特T型車，福特公司取得了巨大成功，改變了汽車行業(yè)，也改變了我們的生活。
大型百貨超市
山姆·沃爾頓是一名優(yōu)秀商人，他不僅有好的商業(yè)創(chuàng)意，而且最可貴的是，他能把創(chuàng)意實施出來，發(fā)揮其實際作用。他創(chuàng)辦的沃爾瑪公司，現(xiàn)在已經(jīng)成為世界上最大的零售商，在《財富》世界500強排行榜中最近三年連續(xù)蟬聯(lián)第一。
20世紀30年代，超市開始登上歷史舞臺。這種模式表明商品低價銷售照樣能贏利，只要能降低成本。許多門店紛紛減少不必要的裝飾，只注重是否實用、方便，同時也減少了大量廣告開支，降低了服務標準。這些措施節(jié)約了成本，使商品更有競爭力，自然吸引了無數(shù)顧客，超市也越來越多。
發(fā)展到50年代，沃爾頓發(fā)現(xiàn)超市贏利的潛力巨大，于是不斷改進沃爾瑪?shù)恼w狀況，使之更完善。沃爾瑪在降低成本和物流配送上，非常高效。門店如果發(fā)出缺貨訂單，從發(fā)出，到總部接受，再到安排貨源，加上配送，最后到倉庫貨架，整個過程絕不超過24小時。
其次，沃爾頓不在人口稠密地區(qū)開店，相反在人口稀疏的小城市、鄉(xiāng)鎮(zhèn)地區(qū)建店，一般選擇5000～25000人口的城鎮(zhèn)。有了大超市，城鎮(zhèn)上的人不用再開車進城購物，覺得很方便，紛紛攜家?guī)Э趤砉忸櫋?/p>
超市零售行業(yè)里，沃爾頓第一個關(guān)注這種偏遠市場，于是就占盡了先機。發(fā)展至今，沃爾瑪超市擁有極大的影響力。在同一個地區(qū)，其他百貨零售商店如果不經(jīng)沃爾瑪默許，將很難生存下去。
現(xiàn)代特許經(jīng)營
麥當勞的漢堡味道確實不錯，而且餐廳環(huán)境舒適，有些人談個生意，簽份合同都到麥當勞來坐一坐。然而麥當勞的成功卻不是因為這些，而是速度、質(zhì)量、一致和房地產(chǎn)的結(jié)合，它們成就了一個偉大的商業(yè)模式——現(xiàn)代特許經(jīng)營。
麥當勞兄弟把流水線生產(chǎn)引進了餐飲業(yè)，并以特許經(jīng)營的方式管理餐廳。這是一個偉大的創(chuàng)意，也是商業(yè)領域的一次革命創(chuàng)新。
然而這種經(jīng)營模式的魅力還沒有完全展現(xiàn)，直到推銷員雷·克羅克加盟麥當勞。當時特許經(jīng)營并不新鮮，除了麥當勞兄弟，其他一些餐廳也在用這種方式管理。但是克羅克眼光獨到，他看到這種經(jīng)營模式的潛力，就推動麥當勞全面推廣。他的推廣被稱為“現(xiàn)代特許經(jīng)營”，也就是今天麥當勞的商業(yè)模式。
克羅克異常嚴格地管理麥當勞特許經(jīng)營餐廳，要求全國所有餐廳必須保質(zhì)保量，漢堡不能缺斤少兩（質(zhì)量），而且要讓顧客付錢后馬上拿到漢堡，不能等太長時間（速度）。最重要的是，他要求所有餐廳必須保持統(tǒng)一的食品標準和衛(wèi)生標準（一致）。
這些要求在當時非常苛刻，甚至嚇退了大型投資者，再攤上租金成本，麥當勞一時經(jīng)營困難。但是克羅克采用了一種新型的特許經(jīng)營方式——轉(zhuǎn)租餐廳和土地（房地產(chǎn)）。他把一些熱門地段的土地、店面承包出去，特許第三方經(jīng)營麥當勞餐廳，收取租金，同時把一些現(xiàn)成的麥當勞餐廳也轉(zhuǎn)租出去。這些措施，為麥當勞帶來了現(xiàn)金流，也為公司持續(xù)擴張奠定了基礎。
實踐證明這種模式是成功的，它使麥當勞成為世界上最大的快餐連鎖企業(yè)，在全球擁有3萬多家分店。然而更確切地說，麥當勞真正的身份是“地產(chǎn)業(yè)主”。
零庫存策略
如果在實體產(chǎn)業(yè)工作，你的公司必定有一個倉庫，用來儲存商品，保證及時供應。曾經(jīng)幾何時，人們都認為巨大的庫存意味著巨大的收入，然而現(xiàn)代科技市場日新月異，庫存不一定是好事。美國戴爾電腦公司最早意識到這個問題，它隨即引進零庫存策略。
戴爾公司上下都厭惡庫存，視其猶如魔鬼。戴爾調(diào)整生產(chǎn)策略，使原材料、半成品盡量處在生產(chǎn)周轉(zhuǎn)過程，不進入倉庫。同時，他們轉(zhuǎn)變了銷售模式，不再預測訂單數(shù)量。結(jié)果，戴爾幾乎清除了生產(chǎn)過程中的庫存，甚至曾經(jīng)一度只保留了一星期庫存，再后來減少到兩小時庫存。
該策略與戴爾開創(chuàng)的直銷模式密不可分。戴爾繞過中間商，直接與消費者接觸，等消費者下單后，它立即向生產(chǎn)商購買配件，組裝成電腦給消費者。這形成了一種動態(tài)銷售的商業(yè)模式，不僅讓消費者以低廉價格買到電腦，還讓戴爾與消費者直接建立了聯(lián)系，有助于快速售后服務和后續(xù)跟蹤服務。
還有一個更大的好處。消費者下單時就會付款，然后戴爾看到訂單再從供應商拿配件，這個過程不需戴爾立即付款，可以延后一個月支付。這就使戴爾白白享有這筆貨款一個月的利息收入。
戴爾模式使戴爾公司獲得了迅速騰飛，它切合了現(xiàn)代科技市場的快速發(fā)展要求，反過來又加劇了科技市場競爭。美國蘋果公司隨后就沿襲了這種模式，也為自己的騰飛奠定了基礎。
操作系統(tǒng)獨占
在中國，如果你用電腦而沒有用到微軟的軟件，幾乎是不可能的。不論你是否喜歡用它，有一點不能否認：微軟的影響廣泛而深刻。
電腦發(fā)展之初，早在1981年微軟就為IBM公司的個人電腦開發(fā)操作系統(tǒng)（OS）。微軟抓住了一個好機遇。從那時開始，它就在軟件行業(yè)嶄露頭角，以操作系統(tǒng)占盡了先機。
隨著電腦的發(fā)展，許多公司都為個人電腦開發(fā)軟件，市場競爭加劇。唯有微軟特殊，它利用操作系統(tǒng)主導了市場格局。任何其他公司的軟件要在電腦上運行，首先必須獲得操作系統(tǒng)的授權(quán)，即獲得微軟的收費許可。另一方面，微軟自己開發(fā)了一系列應用軟件，比如Office系列辦公軟件：Word用來處理文字，Excel用來處理表格，等等。于是，微軟逐漸占領了軟件市場。
隨著互聯(lián)網(wǎng)興起，這種主導地位使微軟如虎添翼。首先在網(wǎng)絡瀏覽器市場，微軟打敗了一個強有力的競爭對手。當時網(wǎng)景瀏覽器（Netscape）非常好用，但微軟開發(fā)了IE瀏覽器，并與操作系統(tǒng)（Windows）捆綁在一起，逐漸搶奪了網(wǎng)景的市場。即使是后來者，但微軟依然擊敗了一個個競爭對手，最終獲得了軟件行業(yè)的霸主地位。
當人類進入互聯(lián)網(wǎng)時代，那些網(wǎng)絡商業(yè)先驅(qū)所創(chuàng)造的商業(yè)模式更是花樣翻新，徹底顛覆了人們的思維，更是改變了我們每一個人的生活。
用戶報價（逆向拍賣）模式
Priceline是美國一個旅游網(wǎng)站，成立于1998年，它推出了用戶報價的旅游模式，又稱為逆向拍賣。消費者根據(jù)自己計劃，在網(wǎng)上為住宿、機票等旅游產(chǎn)品報價，如果商家能接受這個報價，就會反饋給用戶，這就算成交了。而且只要商家同意，消費者就必須接受，報價不能反悔，然后Priceline收取一定傭金。
在這種模式下，預訂的酒店、機票價格都將保密，用戶只能看到自己的，看不到其他人的。這有利于保護商家，畢竟各種不同的折扣價一旦公開，將會干擾商家正常的經(jīng)營價格。成交之前，雖然用戶面對很多不確定因素，但價格最低卻是肯定無疑的。這種模式可能對商務人士不太適合，但卻俘獲了廣大普通老百姓的心。
同年，這種商業(yè)模式被注冊了專利（20年有效期），它使Priceline蒸蒸日上，公司贏利能力遠超同行，以及蘋果、聯(lián)想等科技公司。2010年福布斯全球2000強公司排名，Priceline以僅300名員工規(guī)模，排名1227位，不能不說是個奇跡。
全網(wǎng)搜索銷售（網(wǎng)上超市）
與Priceline不同，有些公司“反其道而行之”，他們把大量商品和服務，明碼標價放在網(wǎng)上，分門別類詳細列明，讓消費者自己挑選最合適的，從而達成交易。
美國Kayak就是這樣的旅游搜索服務商，它根據(jù)消費者的需求，把網(wǎng)上所有相關(guān)旅游產(chǎn)品搜索出來供其選擇，包括機票、酒店、旅游線路等。中國的去哪兒網(wǎng)也是這種類似的旅游網(wǎng)站。比如要買從�？诘缴虾５臋C票，它會將全中國所有航空公司提供的該航線機票羅列出來，供人挑選。
除旅游市場，還有書市。美國亞馬遜網(wǎng)最早在網(wǎng)上賣書，對于讀者搜索的書，它會進行全網(wǎng)地毯式搜索，列出價格目錄。這些書目不僅包括自己網(wǎng)站的，也包括其他網(wǎng)絡書商、個人，還包括一些個人打折出售的二手書、全新書。
全網(wǎng)地毯式搜索，給消費者提供盡可能多的選擇范圍，這種模式漸漸成為網(wǎng)上銷售的主流。之后，亞馬遜從書市擴張到百貨、服裝、電子產(chǎn)品等，中國的淘寶網(wǎng)也是借鑒于這種模式，將盡可能多的商品直接呈現(xiàn)給消費者。
團購銷售模式
2004年美國Woot團購網(wǎng)站成立，直到今天它依然是團購界的標桿。它獨創(chuàng)了“一天一團購”的模式，每天以超低價上架一種商品，除非賣完，否則當天晚上必定撤下。這種模式激發(fā)了消費者購買欲望，隨后Woot逐漸增加了商品種類，包括酒、玩具、T恤等各種生活用品。
其他公司紛紛效仿，團購業(yè)一時蓬勃發(fā)展。美國另一個著名團購網(wǎng)站LivingSocial也是別出心裁。創(chuàng)立之初，它的業(yè)務集中在餐飲業(yè)，之后開始向其他服務項目擴張，如博物館、SPA按摩，甚至室內(nèi)跳傘等，主要集中在都市年輕人放松刺激的度假需求上。中國團購市場經(jīng)歷早期競爭后，現(xiàn)在基本上只剩兩家：美團和糯米。借助于團購優(yōu)惠券，消費者以最實惠的價格，買到了心儀的東西。
但是，經(jīng)濟學家卻不看好團購行業(yè)。團購可以擴大銷量，貌似對商家很有利，實則可能損害商家利益。首先，大量折扣會損害行業(yè)內(nèi)的龍頭企業(yè)，導致其客戶流失，甚至不得不降價。其次，如果沒有為商家?guī)砘仡^客，團購的低折扣就相當于“自斷筋脈”，而且如果團購的客戶就是商家原來的老客戶，那損失就更大了。
從商家角度來看，團購模式就是一種融資手段，以低價帶來大量銷售，從而迅速回籠資金。這筆資金的“成本”非常高，將來必定要通過其他方式“補償”，這好比是通過信用卡預借的錢，必須按期還款。而還款方式，仍然是這種模式，于是就成了以卡養(yǎng)卡的無限透支。這無法長久維持，所以據(jù)經(jīng)濟學家推測，團購模式雖然現(xiàn)在仍然影響深遠，但將來必會如泡沫般破裂。
P2P商業(yè)革命
隨著互聯(lián)網(wǎng)的興起和世界上反壟斷的發(fā)展，一些極具吸引力的新型商業(yè)模式誕生了。它有一些顯著的特征：個體對個體、私人定制的、個性化的、一對一交易的，比如早期美國的易趣網(wǎng)和中國的淘寶網(wǎng)。
互聯(lián)網(wǎng)連接著每一個人，因此每一個人都可以向另一個人賣東西，只要東西有需求。易趣網(wǎng)最早賣掉的商品是一只壞掉的雷射指示器，因為有人就需要這種東西。Etsy是美國一家網(wǎng)絡商店，專注銷售手工藝術(shù)品。這些商品都獨具特色，每一件都與眾不同，與超市里大批量生產(chǎn)而又一模一樣的商品完全不一樣。這些個性化商品的需求雖然不是很高，但這正是經(jīng)濟學家所說的“長尾效應”。
長尾效應就在于它的數(shù)量，將所有非流行市場累加起來，就會形成一個與流行市場相當，甚至更大的市場。比如書店，幾本暢銷書可以占據(jù)書店總銷量的一半，另一半銷量就來自于小眾書目，這些書單本需求量不大，但書的數(shù)量卻很大。
于是，一時之間類似于Etsy的網(wǎng)站層出不窮，有的專注于T恤設計，有的專注于微支付，有的專注于捐助……但它們都有共同理念：滿足獨特、單一、個性的需求。這意味著交易雙方都是志同道合的個體，而互聯(lián)網(wǎng)上個體的數(shù)目極其巨大。因此在長尾效應下，這些網(wǎng)站都有很大的價值。
人類歷史上，從來沒有像現(xiàn)在這樣，人們購物能如此自由、個性、獨特。這就是P2P（person-to-person）商業(yè)模式，也是一場信息時代的商業(yè)革命。由于互聯(lián)網(wǎng)，它才得以成真，而且成長迅速，影響深遠。比如很多傳統(tǒng)零售商熱衷于挖掘人們在社交網(wǎng)絡的信息資源，豈不是因為P2P模式帶來的銷售危機嗎？
穩(wěn)步成長優(yōu)先
20世紀90年代中期，互聯(lián)網(wǎng)剛剛萌芽但呈現(xiàn)出勃勃生機，企業(yè)家們紛紛挖掘它的商業(yè)價值。許多互聯(lián)網(wǎng)項目被當作一種投資賭博，最終只有杰夫·貝佐斯創(chuàng)辦的亞馬遜公司成功了，現(xiàn)在它已經(jīng)是美國最大的網(wǎng)絡電子商務公司，也是全球商品種類最多的網(wǎng)上零售商。貝佐斯遵行的商業(yè)模式再次證明了這句格言：“慢而穩(wěn)者方能贏”，即使在信息時代也不例外。
當初，貝佐斯看好美國圖書市場，他創(chuàng)辦了一家網(wǎng)上書店——亞馬遜網(wǎng)站，專門銷售圖書，又購買一個倉庫以容納大量庫存，保證及時發(fā)貨。他在網(wǎng)上銷售圖書的數(shù)量和種類遠遠超出了實體書店，立志成為“地球上最大的書店”。他還創(chuàng)建了網(wǎng)絡論壇和評論專欄，讓讀者對網(wǎng)站和購書體驗充分發(fā)表意見。
幾年時間里，貝佐斯的經(jīng)營步子穩(wěn)健而緩慢，重心不放在營利上，亞馬遜公司成長得緩慢而扎實。這種經(jīng)營方式曾一度被公司股東抱怨太過保守。然而2000年網(wǎng)絡泡沫破裂，曾快速發(fā)展的網(wǎng)絡公司紛紛停業(yè)，唯有亞馬遜公司平穩(wěn)成長，獨樹一幟，成為當時一段佳話。
泡沫之后，亞馬遜開始尋找新的贏利渠道，并立定了兩個目標。一方面，亞馬遜開始推廣第三方開放平臺服務，立志成為“最以客戶為中心的公司”；另一方面擴大產(chǎn)品種類，不再局限于圖書，音樂唱片、電子產(chǎn)品、服裝紡織品等全部上線，立志成為“最大的網(wǎng)絡零售商”。
靠著步步為營的經(jīng)營策略，如今亞馬遜的兩個目標都已實現(xiàn)。貝佐斯為了使企業(yè)健康成長而推遲贏利，雖然受到不少批評，但最終證明他是成功的。這種模式實質(zhì)就是想客戶之所想，急客戶之所急，貝佐斯抓住了實質(zhì)，戰(zhàn)勝逆境而騰飛。
改變生活方式
這不得不說到谷歌，即使它不進入中國大陸市場，但其全球影響力依然不減。谷歌是全球公認最大的搜索引擎，并且它在網(wǎng)上為用戶提供一整套免費服務，所有服務的核心只為滿足“你的需求”。
基于這種定位，谷歌開發(fā)了各種各樣的產(chǎn)品和服務，除基本的搜索外，還包括電子郵件、微博平臺、谷歌文檔、谷歌照片等等，并且全部免費提供。這些產(chǎn)品和服務，幾乎囊括了一個人生活的方方面面。只需一個帳戶，在一個網(wǎng)站，用戶可以得到360度的無縫隙服務，這讓人感到很方便，也感到谷歌對用戶的體貼和關(guān)愛。
除了谷歌之外，還有一個不得不說的是蘋果公司，它是消費終端制造商和軟件開發(fā)商，它所有的產(chǎn)品和服務同樣只為滿足“你的需求”。
其實，完全可以把蘋果當成是三家公司：軟件開發(fā)商、終端制造商和零售商。它們步調(diào)一致，配合默契。每一家公司都以特有的方式與用戶接觸，產(chǎn)品和服務同樣種類繁多，有家用和商用的，有固定和移動的，還有針對年輕人和老年人的，所有這些都品質(zhì)優(yōu)秀，而且充滿了藝術(shù)美感。它們恰如其分地滿足了用戶需求。最關(guān)鍵的，當用戶還沒有意識到自己的某些需求時，蘋果已經(jīng)為用戶考慮到，并且生產(chǎn)了出來。蘋果在線音樂產(chǎn)品和服務（iTunes），徹底改變了世界唱片業(yè)的格局，全屏幕手機（iPhone）也同樣改變了人們移動通訊的生活方式。
蘋果和谷歌唯一的區(qū)別在于，它們賺錢的方式不同。憑借豐富的產(chǎn)品和服務，蘋果和谷歌都擁有大量用戶，蘋果直接從用戶手中賺錢，而谷歌是間接的，它依靠用戶數(shù)據(jù)而賺取第三方公司的廣告費。
拋開隱私問題，谷歌的用戶數(shù)據(jù)能夠完美匹配第三方公司與消費者之間的需求，開展精確的廣告投放。其實從某種意義上說，谷歌和蘋果比我們更了解自己的需求。
責編：科普知識